执行力第二步：流程改造、再改造

www.xbxmw.com　　2008-9-9 23:22:46　　　　

流程，《现代汉语词典》的解释是“工业品生产中，从原料到制成成品各项工作安排的程序”。现在泛指的流程，是说企业内正式或非正式的、约定俗成的做事方法。企业通过一系列活动创造价值，流程就是进行这些活动的方式。例如企业必须要做售后服务活动，以获取客户的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答客户抱怨、如何对客户进行技术指导等，都是一个整套的过程，这就是流程。流程要以客户为导向。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。流程不同，做法不同，结果也不一样，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效便就此产生了。

“让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。”在企业的各种流程中，最核心的是人员的流程、战略流程和运营流程三个。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。在执行力组织中，这三个流程必是互相联结的，其中的任何一个流程都与另外的两个相配合，而不是单独设计的。

以美国的EDS公司为例，该公司有着与朗讯公司相同的历史背景。它曾经在计算机服务外包上打下了一片江山。但当市场发生变化时，EDS没有及时跟进，使公司丧失了发展机遇，企业效益严重滑坡。

新任高层领导迪克布朗是一个十分注重执行的企业家，他干任何事都非常清楚由谁去做、怎样才能完成。他上任伊始便发起了轰轰烈烈的企业大规模重组。他将40多个战略业务部门进行改组，按四个细分市场为中心进行业务线组合。新的组织已不仅仅是根据市场业务进行的划分，而是更加充分地利用EDS公司丰富的智力资源，调动公司各个部门为用户提供更为周到满意的服务。在此期间，员工们不仅掌握了新的技能，而且学会了在新的组织下进行新协作，彻底改变了过去部门之间“老死不相往来”的传统，全公司团结协作如一人。布朗成功的一个最大因素是，他善于把执行计划的任务详细分配到每个人身上，使任务的实现不留空档。

企业流程定向的重点是对人的行为定向。正如张瑞敏所说：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。人员流程是企业发展的关键，如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。

美国有一家为飞机制造商提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产飞机零部件的同时，再生产一些服务于非航空业客户的产品。这样即使航空业不景气，公司也可安全地渡过危机。在选择这项战略的负责人时，公司果断地决定一方面从企业外部聘请具有开拓能力的人才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了主业，而且在开拓市场方面也干得有声有色。

一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合志来。建立合理的工程是提升执行力的关键在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化执行力的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅执行力流程。

IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务，在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效住处信息，例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。

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